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Transparenz schafft Freiräume
Vor dem Hintergrund der posthumen New Economy-Depression hat sich die CATENIC AG binnen einer knappen Dekade zu einem der erfolgreichsten Anbieter für
Financial Management Lösungen im deutschsprachigen Raum entwickelt. Höchste Zeit für F.M., dem Gründer und Vordenker des Unternehmens, Hubert Bauer, das Erfolgsrezept und die dafür maßgeblichen Faktoren zu entlocken.
F.M.: Herr Bauer, woraus bestand Ihre ursprüngliche Geschäftsidee, als Sie zusammen mit Fabian Mäsch 1999 das Unternehmen CATENIC gegründet haben?
HBR: Es ging um die Entwicklung eines Geschäftsmodells für Application Service Provider (ASP), bei dem die über den ASP abgewickelten Geschäftstransaktionen entsprechend dem Kundennutzen abgerechnet werden sollten. Der ASP sollte dabei alle für die Transaktionen benötigten Komponenten – etwa CPU (on Demand) Leistung, Speicher, Personalleistung oder auch spezielle Funktionalitäten der Softwaresysteme – zusammenführen und an den Kunden weiterleiten können. Aufgrund der sehr zögerlichen Entfaltung des ASP-Marktes haben wir uns schließlich – und mit kontinuierlichem Erfolg – auf die innerbetriebliche Leistungsverrechnung konzentriert.
F.M.: Vor dem Hintergrund der New Economy-Überflieger am Neuen Markt lagen Begriffe wie „Finanzmanagement“ oder „Kostentransparenz“ zur Zeit Ihrer Firmengründung nicht gerade voll im Trend. – Hatten Sie Schwierigkeiten, Investoren respektive Kunden zu gewinnen?
HBR: Nein! Ganz im Gegenteil – Im Kreis des Münchner „Business Angels“-Netzwerks haben wir einen überwältigenden Zuspruch erhalten. Besonders unsere Methodik der Schaffung von Kosten- und Leistungstransparenz auf Konzernebene hat gestandene Manager, darunter der ehemalige SAP Vorstand Hans Schlegel, IXOS-Gründer Eberhard Färber und Venture Capitalist Falk Strascheg, nachhaltig begeistert. Dies setzte sich auf Kundenseite fort, so dass die ersten Verkaufserfolge ebenfalls nicht lange auf sich warten ließen. Zurückblickend darf man wohl sagen, dass gerade die Intransparenz der New Economy und deren Zusammenbruch zahlreiche Regulatorien und gesetzliche Verschärfungen zur Folge hatte, die Unternehmen heute zu einem Höchstmaß finanzieller Transparenz und Dokumentationsfähigkeit in allen Bereichen zwingen. Unser Geschäftsmodell war also nicht konservativ, sondern eher Richtung weisend.
F.M.: Mit Anafee™ hat CATENIC seit 2004 eine eigene Software-Lösung für das Finanzmanagement von IT- und Shared Services auf den Markt. Was war der Grund dafür?
HBR: Die Schaffung transparenter Kosten- und Leistungsstrukturen ist eine wesentliche Grundlage für interne und externe Dienstleister, um ihren Wertbeitrag und die verursachten Kosten im Geschäftsprozess darzustellen. Dafür gab es jedoch bis dato keine Standardlösung am Markt. Die gängigen ERP-Systeme können für die Kalkulation und Verrechnung der Servicebereiche nicht angewendet werden, da sie die spezifischen Bedürfnisse von Dienstleistern nur unzureichend berücksichtigen. Zum Einen sind die Systeme meist konsequent auf das Kerngeschäft des Unternehmens ausgerichtet. Zum Anderen sind sie oft zu „träge“, um mit der zunehmenden Dynamik von Service-Bereichen mithalten zu können. Wir haben indes eine Lösung entwickelt, die flexibel auf die Belange interner und externer Dienstleister ausgerichtet ist und ein effizientes Wertschöpfungscontrolling auf der Basis einer stringenten Kosten- und Leistungsrechnung ermöglicht.
F.M.: Ein Unternehmen beauftragt Sie. Was passiert dann? Wie schaffen Sie als „Externer“ Transparenz, wo manch interner Manager den Überblick verloren hat?
HBR: Es mag bei den verschiedenen Unternehmen immer wieder kulturelle Besonderheiten und Policies geben, die wir selbstverständlich bei der Lösungsentwicklung und –anpassung berücksichtigen. Die Lösungsmethodik ist jedoch weitgehend gleich, weil standardisiert und praxiserprobt. Darüber hinaus zwingt unser Lösungsansatz den Kunden nicht in ein Korsett. Denn wir holen ihn genau dort ab, wo er gegenwärtig steht und beginnen sofort mit der Analyse seiner Kosten und Leistungen. Dabei werden – nicht selten erstmals – sämtliche Kostentreiber des betreffenden Service-Bereichs offenkundig. Auf dieser Basis entwickeln und kalkulieren wir gemeinsam mit dem Kunden einen konsolidierten Leistungskatalog, deren Service-Produkte nach dem Bedarf im Geschäftsprozess ausgerichtet sind und nach der tatsächlichen Nutzung verursachergerecht abgerechnet werden können.
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Erfolgreiches Gespann:
Fabian Mäsch: Vorstand Entwicklung und Services
Hubert Bauer: Vorstandvorsitzender
Bernd Worlitzer: Vorstand Vertrieb & Marketing
(v.l.n.r.) |
F.M.: Aktuelle Studien und Unternehmensbefragungen belegen, dass Service-Bereiche in Unternehmen zunehmend ihre Leistungen verrechnen, um ihren Beitrag im Geschäftsprozess darzustellen. Können Sie das bestätigen?
HBR: Absolut. Dies gehört mittlerweile zum zeitgemäßen Selbstverständnis eines Service-Managers, Allerdings treibt die Verrechnungspraxis mitunter echte „Stilblüten“: einige Dienstleister rechnen auf der Basis von CPU-Auslastungszeiten ab; andere verteilen ihre Kosten proportional zur personellen Größe der Fachbereiche. Sogar Tarifsysteme nach Art von Versicherungsleistungen mit „Schadenfreiheitsrabatten“ sind mir bekannt. Um echte Kostentransparenz und eine gerechte Leistungsabrechnung zu schaffen, müssen Metriken für die eigene Leistungsfähigkeit etabliert werden. Sie sind die elementare Basis zur permanenten Überprüfung, Verbesserung und Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Leistungsbereichs.
F.M.: Neben der IT sollen verstärkt Finanz- und Personalbereiche in Unternehmen effizienter werden. Genügt es, die Bereiche als Shared Services-Organisation aufzustellen?
HBR: Auf die „Verpackung“ kommt es nicht an. Wichtig ist, in den Bereichen und Köpfen unternehmerisches Denken zu fordern und zu fördern. Das heißt auch, die dafür notwendigen Freiräume zu schaffen. Eingezwängt in ein klassisches Cost-Center kann das nicht funktionieren. Es gilt das Prinzip ‚Angebot schafft Nachfrage‘: in diesem Sinne muss der Dienstleister zum Innovator werden und sich damit von seiner passiven Rolle eines reinen Erfüllungsgehilfen lösen.
F.M.: Wo liegen Ihrer Ansicht nach die
größten Kostenfallen bzw. Einsparpotenziale in Service-Organisationen?
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Bauer: „Outsourcing ohne Kenntnis der eigenen Kostensituation ist eine der größten Kostenfallen.“ |
HBR: Die Auslagerung von Dienstleistungen oder ganzer Leistungsbereiche ohne genaue Kenntnis der internen Kostensituation halte ich für eine der größten Kostenfallen. Outsourcing oder Offshoring mag auf kurze Sicht den internen Verwaltungsaufwand und Kosten reduzieren. Das eigentliche Problem – fehlende Kostenkontrolle und Kosteneffizienz – ist damit jedoch nicht gelöst. Viele Unternehmen scheuen davor zurück, ihre internen Service-Bereiche genau zu analysieren und den historischen Verwaltungsmoloch aufzubrechen, um letztlich langfristige Konzepte zu entwickeln, die den Kahn wieder flott machen. Damit verlieren sie nicht nur die Fähigkeit, Service-Prozesse selbst zu steuern, sondern berauben sich der Möglichkeit, ein Benchmarking zwischen internen und externen Dienstleistern durchzuführen. Die Schaffung von Kostentransparenz interner IT-Services und Querschnittsfunktionen ist eine entscheidende Grundlage für das so genannte Rightsourcing. Die schrittweise Übertragung von Verantwortung und unternehmerischer Handlungsfähigkeit in interne Service-Bereiche ist der sicherste Ansatz mit den größten Erfolgschancen.
F.M.: Welchen Auftrag beinhaltet das für Ihr Unternehmen und im Hinblick auf die Weiterentwicklung Ihrer Finanzmanagement-Lösung?
HBR: Trotz der permanent steigenden Komplexität der Gegebenheiten und Anforderungen in den Service-Bereichen müssen wir dafür sorgen, dass unsere Lösungen auch weiterhin flexibel in der Anpassung und der Handhabung bleiben. Dies beinhaltet auch die frühzeitige Reaktion auf Richtung weisende Trends, wie etwa die transaktionsbezogene Leistungsverrechnung. So können beispielsweise häufig genutzte Standardfunktionen einer Unternehmenssoftware über Anafee als IT-Serviceprodukte definiert und verrechnet werden. Einige unserer Kunden nutzen diese Funktionalität bereits.
F.M.: Wo sehen Sie CATENIC in 5 Jahren?
HBR: Das Spannungsfeld ständig wechselnder Marktanforderungen, anhaltenden Kostendrucks und gesetzlicher Regulatorien wird Unternehmen und Konzerne zunehmend zu einer akribischen Kostenkontrolle ihrer Geschäftsprozesse veranlassen. Dazu müssen interne Service-Bereiche und Querschnittsfunktionen als Contribution- oder sogar Profit-Center ausgerichtet werden und ihren Leistungsbeitrag am Geschäftsprozess detailliert nachweisen können. CATENIC wird hierbei europaweit die erste Wahl sein.
F.M. Herr Bauer, vielen Dank für das Gespräch!
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