Funktionswandel im Controlling:
Vom Kostenverwalter zum aktiven Finanz-
steuerer und Managementberater (Teil 2)
Das Berufsbild und Selbstverständnis des Controllers wandeln sich zunehmend. Gemäß dem Leitbild der International Group of Controlling (s. Teil 1) sorgt das Controlling heute für Transparenz in Sachen Strategie, Ergebnis, Finanzen und Prozesse. Mit dem Image vom „Erbsenzähler und Rechenknecht“ vergangener Tage hat dies herzlich wenig zu tun. Allmählich ändert sich auch die Wahrnehmung von außen. Damit entstehen für den internen Finanzdienstleister eine Reihe qualitativ anspruchsvoller Anforderungen mit einer starken Kunden- und Wertbeitrags-Orientierung.
Architekt für ganzheitliche Finanzsteuerung und Planung
Je nach Führungsphilosophie und Organisation wird ein Unternehmen nach einem umfassenden Modell gesteuert. Setzt man auf die ganzheitliche Steuerung der Balanced Scorecard oder des Qualitätsmanagements? Oder werden beide Modelle zu einem Management-System kombiniert? Wie ist das Risikomanagement organisiert, welche Beachtung findet das Prozessmanagement? Wie ist das Unternehmen hinsichtlich der Anforderungen der Kreditgeber nach Rating aufgestellt, und wie wird Corporate Governance im Unternehmen praktiziert?
Diese Fragen werden für das Controlling immer wichtiger. Mit ihnen entsteht ein wachsendes Aktionsfeld mit vielen Gestaltungsmöglichkeiten, ob in der Konzeption und Vernetzung der Steuerungsansätze untereinander oder in deren praktischen Umsetzung. Das Controlling organisiert und moderiert die Strategieentwicklung und Geschäftsfeldplanung. Dazu werden sowohl strategische Orientierung als auch Leitlinien für das operative Handeln eingefordert, um konkrete Ziele zu erreichen. Nicht selten fungiert das Controlling auch als Initiator, um Störungen im Tagesgeschäft zu formulieren und die Führungskräfte einzuschwören, sich diesen Fragen zu stellen.
Mit den steigenden Anforderungen verstehen sich Finanz-Service-Bereiche zunehmend als fester Bestandteil von Management-Prozessen und Navigator zur Zielerreichung. Im günstigsten Fall unterstützt das Controlling die Formulierung klarer Unternehmensziele im Rahmen der Strategiefindung.
Eigensteuerung und Konzentration auf das Wesentliche
Zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung wird häufig die Logik der Balanced Scorecard empfohlen und vom Controlling organisiert. Sie ist aber nicht nur für das Unternehmen, sondern auch bestens zur besseren Eigensteuerung des Controlling-Bereichs geeignet. Folgende Fragen müssen dazu vorrangig beantwortet werden:
- Welche Philosophie wird verfolgt?
- Ist die Philosophie klar und nachvollziehbar?
Wenn ja, wie äußert sie sich?
- Welche Rollenverteilung gilt zwischen zentralem und
dezentralem Controlling?
- Wer sind die Kunden (Abnehmer) und welche
Leistungen werden angeboten?
- Mit welchen Prozessen werden diese Leistungen erbracht?
- Was tun Controller zu ihrer eigenen Entwicklung?
- Welche Kosten verursacht der Service-Bereich?
Darüber hinaus gilt es, diese Kriterien in eigenem Interesse regelmäßig zu überprüfen. Klar formulierte Konzepte & Maßnahmen sowie ein konsequentes Handeln können den Wertbeitrag des Controllings am Unternehmensprozess nicht nur faktisch belegen, sondern deutlich optimieren.
Zur Verbesserung der Wirksamkeit von Controlling-Services gehört auch der Kampf gegen Zeit-Fallen. Dies sind zum einen Aufgaben, die streng genommen nicht zum Controlling gehören. Zum anderen ist es die Unterschätzung von Kleinaufgaben und nicht kalkulierte Schwierigkeiten bei der Ausführung. Die klare Benennung fachbereichs- fremder Aufgaben ist ein guter Anfang auf dem Weg zu einem gestrafften Leistungsportfolio. Im zweiten Schritt wir die gegenwärtige Aufgabenlast mit den definierten und priorisierten Aufgaben abgeglichen; die „Müllentsorgung“ ist der dritte Schritt.
Ein vertieftes Wissen über Funktionen und Zusammenspiel der wichtigsten Controlling-Werkzeuge inkl. deren Beherrschung in der praktischen Anwendung sind die fachlichen Anforderungen (Anm. der Redaktion: Die Übersicht zum Controlling Leistungsprofil befindet sich im 1. Teil des Beitrags). Dass Fachwissen alleine zur Aufgabenerfüllung nicht ausreicht, ist keine Besonderheit im Controlling, wird aber oft zu wenig beachtet. Einige Stichworte sollen in Erinnerung gebracht werden:
Nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ sollte das Portfolio und die Leistungsqualität im Controlling Service-Bereich unbedingt unternehmensweit kommuniziert und vermarktet werden. Ein effektives internes Service-Marketing kann die Sichtbarkeit, Wahrnehmung und letztlich auch die Anerkennung der Leistungen und Kosten seitens der internen Kunden fördern. Manchmal muss man sich im Controlling nur intensiv die Frage stellen: „Wissen die Kunden eigentlich, dass sie Kunden sind?“
Empfehlungen und Fazit
Unternehmen begegnen dem Spannungsverhältnis zwischen den Zielen und der täglichen Auseinandersetzung mit den operativen Belangen im Controlling auf unterschiedliche Art. Controlling verdient ein Ausbalancieren seiner Service-Funktionen – auch gegenüber seinen Kunden und Auftraggebern.
Folgende Empfehlungen lassen sich daraus ableiten:
Controlling-Kerngeschäft:
Der Kern der Controlling-Aufgaben hat seinen festen Platz
in unserem Selbstverständnis. Bemühen wir uns, durch geplante
Maßnahmen, den Aufwand zu reduzieren!
Controlling-Konzept:
Unverzichtbar sind ein klares Konzept und die Zeit, regelmäßig dessen
Aktualität zu überprüfen. Sorgen wir für kontinuierliche Entwicklung,
konsequente Umsetzung und Sicherung des Nutzens unserer Leistungen!
Controlling-Prozesse:
Schenken wir ihnen Beachtung. Kümmern wir uns um Verbesserungen
bei Aufwand und Zeiten, aber auch um optimale (nicht maximale)
technische Unterstützung!
Controller-Service:
Betreiben wir aktive Information und Kommunikation über Ziele und
Vorgehen und mit den Kunden. Seien wir zielgerichtet, verlässlich und authentisch!
Spielregeln des Erfolges:
Zu den Erfolgsfaktoren gehören die Ausgewogenheit unseres Konzeptes, die Nutzung von Beziehungen und Netzwerken sowie ein intensives Marketing.
Wenn es dem Controlling gelingt, mit seinen angebotenen Produkten und Dienstleistungen den Mehrwert für das Management zu leisten, dann ist der Bereich auf guten Weg, einen wirksamen Beitrag zur Unternehmenssteuerung zu leisten. Wenn Controlling-Service-Bereiche außerdem ihren Kunden mehr Aufmerksamkeit widmen und das Tagesgeschäft mehr straffen würden, dann fänden sie neben dem Tagesgeschäft ausreichend Raum, um Managementberatung und Finanzsteuerung effizient und erfolgreich umzusetzen.
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